L’engagement salarial est une vraie préoccupation.
On évoque beaucoup la notion de bien-être en entreprise.
Mais se donne-t-on véritablement les moyens de l’intégrer au quotidien ?
Donner du sens pour engager
Depuis quelques années, les dirigeants font face à une épineuse question : « comment obtenir de l’engagement de la part de mes salariés ? ».
On estime que seulement 6% des salariés sont engagés dans leur travail. (source)
Plusieurs raisons peuvent expliquer l’importance cruciale que revêt dorénavant cette question de l’engagement. Contrairement aux générations antérieures, les nouvelles générations, prêtent de plus en plus attention aux conditions de travail.
Elles ne cherchent pas un emploi avec pour unique corollaire, un bon salaire. Elles désirent s’épanouir, avoir de l’autonomie, avoir de la reconnaissance, trouver du sens à leur travail. En somme, elles cherchent une certaine qualité de vie au travail.
Du côté direction d’entreprise, le turn-over, l’absentéisme, les accidents du travail… engendrent des coûts importants en temps, en gestion et bien évidemment au niveau financier. De plus, la productivité est souvent liée à la qualité de l’engagement des collaborateurs.
De là, la nécessité de favoriser cet engagement.
Quelques causes du désengagement salarial
La profonde mutation de la société notamment au regard des évolutions technologiques et des transformations du monde du travail qui en découlent, génère une insécurité constante qui peut favoriser une tendance à la démobilisation.
Les relations clients fournisseurs tendues et conflictuelles sont une des causes du désengagement des salariés. Aujourd’hui les entreprises doivent faire face à des demandes de clients de plus en plus précises et dans un cadre budgétaire souvent fortement contraint. Les restrictions budgétaires qui en découlent, ne permettent pas toujours de satisfaire les attentes des salariés en matière d’avantages.
Au niveau des organisations, certaines restent encore très largement influencées par le modèle taylorien. Elles fonctionnement encore sur un modèle bureaucratique, hiérarchique et coercitif.
Ce mode de fonctionnement repose sur une extrême rationalisation du travail et sur la spécialisation des individus ; ce qui laisse peu de place à l’initiative.
Les salariés ne réalisent bien souvent qu’une partie du projet. Ils ont le sentiment de n’être qu’un maillon d’une chaine dont ils ne voient ni les tenants ni les aboutissants. De manière effective, ils n’ont pas conscience de participer à un projet commun.
Leur souhait : participer davantage au processus de décision.
En outre, les managers sont encore promus, pour une très large part, en raison de leurs compétences techniques. C’est la raison pour laquelle, il leur arrive parfois de se trouver désemparés face à la situation de certains de leurs collaborateurs.
Ont-ils les compétences relationnelles qui incombent à ce nouveau poste ?
On le comprend, cette rationalité extrême laisse peu de place au facteur humain.
Générer de l’engagement humain, oui mais comment ?
Certains éléments semblent recueillir tous les attentions :
- Le besoin de réaliser un travail de qualité dont on perçoit les tenants et aboutissants
- Le besoin d’obtenir un feed back positif et régulier de son travail
- La bonne ambiance avec ses collègues
- La responsabilisation
- L’apprentissage continu.
L’empowerment, ou autonomisation octroie davantage de pouvoir aux salariés pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques auxquelles ils sont confrontés. Cette pratique managériale peut répondre à ce nouveau défi en rendant le salarié acteur de son travail, notamment en développant une meilleure appréhension du changement, une plus grande prise d’initiative, une vision positive, tout en développant son implication dans la vie de l’entreprise et en lui permettant une meilleure socialisation au sein de ses pairs.
Ce procédé permet notamment de régler les problèmes au niveau où ils se posent, sans être tenu de recourir systématiquement à la hiérarchie. Le salarié se sent libéré des multiples démarches et étapes nécessaires avant la prise de décision. C’est là une démarche de co-construction à mettre en place.
C’est une approche qui a déjà porté ses fruits, lorsque tous les acteurs jouent pleinement leurs rôles, dans le cadre d’un dialogue permanent et transparent.
Elle nécessite du temps pour sa mise en œuvre et devra être évaluée sur le long terme.
Le pari de l’entreprise de demain sera de rendre le salarié acteur de sa réalisation professionnelle.
